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直营连锁VS特许加盟连锁企业纠结的品牌张

2019-05-22 06:12:50来源:励志吧0次阅读

直营连锁VS特许加盟:连锁企业纠结的“品牌张力”

编者按:2011年11月17日,俏江南(专题阅读)股份有限公司与金龙鱼食用油再次续约,宣布携手为消费者提供安全健康的高品质食用油。这是继俏江南于 卫生门 事件交恶加盟店之后的首次高调亮相。俏江南诟病其加盟店 不顾大局给品牌造成重大影响 ,而加盟店则指责俏江南 只知道收钱根本没有管理 。

企业品牌资产产生 溢价 之后,企业扩张的两种选择就会出现:直营连锁,还是特许加盟?

两种营销方式,到底孰优?孰劣?本专题将分两期分析总结其中的优劣和代表性案例。

现象一:坚定者

做坚定的直营者

代表公司

好利来、乡村基、味千拉面、呷哺呷哺、海底捞(专题阅读)

要点提炼

生产型企业、尤其食品加工类的生产型企业,在经营初期需要通过直营方式控制品质。只有在建立了标准化的体系以后才可考虑加盟。当然,加盟能否顺利开展还有赖于整个商业大环境的成熟。

好利来每天都会接到很多来咨询加盟的事情,假如好利来放开加盟,可能只用一年,门店就会超过一万家。但是我们不会轻易开放。 北京好利来企业投资管理有限公司品牌管理总监丁西泽对《中国经营报(博客,微博)》说。

作为国内蛋糕烘焙市场首屈一指的老大,成立于1994年的好利来如今在60多个城市拥有上千家门店,销售额远超竞争对手。

这1000多家店面无一例外都是直营店。对此,丁西泽的解释是: 好利来是生产型企业,产品没有外包装,直接呈现给消费者,所以对于原料以及产品品控的把握非常重要。

在他看来,正是基于自身企业和经营产品的特性,唯有直营才能让好利来保护好自己的 羽毛 ,即品牌形象。

好利来目前仅开设了有限的内部加盟。所谓的内部加盟店,是指好利来为了奖励公司的创业元老或者员工,而特许其投资或接手的店面。这些加盟者大多此前是好利来店的经理或者一定级别的员工。用丁西泽的话说。 他们在好利来多年,了解公司的品质标准和企业文化,和公司有情感上的纽带。

他透露,这样的内部加盟店如今占到好利来门店总数的20%~30%。

内部加盟店需要严格遵循好利来的统一原料配送和产品采购流程。不仅如此,和所有的直营门店一样,它们也被纳入了严格监管之中。

自2003年起,好利来就开始打造并推行一整套的品控体系和监管系统,其措施包括:发放门店统一作业手册,规定每个门店都必须遵循一致的作业流程。

好利来研究发现,80%~90%的食品安全事件是在原料采购环节出现的问题。因此,在鸡蛋、水果、奶油等各类原材料采购中,好利来每年都会更新供应商的名单,评估其提供产品的品质稳定性和服务质量,对于大型供应商还会邀请第三方的评估机构进行特别评审。

第三方公司保证每个月每家门店至少有一次神秘顾客访问,神秘顾客的观察将会涉及产品、服务、品质等多个方面;此外,每年好利来还会有两次品控审核,对抽查到的50%门店做全系统的审查,比如内在采购、人员管理系统的支持维护,是否会发生原材料到期不丢弃,顾客投诉不认真解决问题等。

这样一套有效的品控系统,既可以保证好利来目前门店的顺利运营,也为将来可能开放的加盟做好准备,丁西泽透露,好利来未来将考虑有限度放开加盟体系。

好利来对于加盟谨慎的另一个原因是基于对商业氛围的顾虑。 中国商业环境和国外不一样,企业大多缺乏诚信、契约精神,加盟的相关法律法规也不够完善。食品安全一旦出现问题,就会危害整个企业品牌形象和发展。

在丁西泽看来,品牌所有人和品牌加盟者之前的利益诉求不一致,前者注重的是品牌维护和品牌整体发展,而后者则更重视短期盈利。这意味着后者很可能在利益的驱使下做出有损品牌的事情。

和好利来一样采取直营发展策略的还有国内的许多品牌火锅企业。中国烹饪协会火锅专业委员会主任汤庆顺透露,为维持品牌形象,品牌火锅企业近年来开始大幅减少加盟店的数量,增加直营店的数量,完成由速度到质量的转变。比如呷哺呷哺、海底捞等知名火锅企业都专注直营连锁店的发展,严格限制加盟店的扩张。目前,呷哺呷哺和海底捞的门店全部为直营店。

2010年9月,经营近14年的乡村基餐饮管理有限公司(以下简称乡村基)成功在美国纽约交易所上市,当日募集资金7000万美元,成为为数不多的国内餐饮行业上市公司之一。 我们的店都是直营的,自从开店以来,都是靠自己的资金滚动发展的。 乡村基总经理办公室一位工作人员介绍,去年年底,店面总数就已经超过130家。

乡村基做的是快餐,上市之初套餐价格在14元左右,在国内,这应该属于低档的价位了,和经营餐厅的如俏江南之类有着天壤之别。 一般来说,快餐行业标准化程度高,个人的因素对企业影响小,比起餐饮企业更适合建立加盟连锁模式。但是乡村基却从1996年开始一直坚持直营模式。 一位餐饮行业人士说。

2007年3月上市的味千拉面,年销售收入近27亿港元,在国内餐饮行业属于大型企业。该公司投资者关系部薛女士介绍,目前味千拉面有近600家店,绝大部分位于内地,每一家都是公司直营。

管理层也曾经讨论过是否搞加盟,但考虑到加盟很难保证品牌、品质的统一,终还是没有搞。 薛女士说。

现象二:赎回者

财务报表合并 魔术

代表公司

小肥羊、百丽

要点提炼

百丽用的是股权收购,用未来上市后的溢价换取加盟商51%的股份,从而取得控股地位, 一位业内人士分析, 上市前百丽并不参与加盟商分红,这样就保证了加盟商的利益,同时又以很低的代价将1500家加盟商的财务数据合并到百丽的账上,从而给资本市场一个漂亮的成绩单。

品牌企业因为当时市场发展的需要,开了不少加盟店。但是,一旦品牌企业壮大,要走向上市之路的时候,就会急切地想把这些加盟店转为直营店。 加盟店如果要想转成直营店,方法不外乎几种:强行收购、诱惑加盟商谈判合股、按照合同条款 找在 离婚。

中国政法大学特许经营研究中心负责人李维华说, 小肥羊的案例其实就是这样。小肥羊缩减加盟商进行 消藩 行动时,业务正如日中天,在全国拥有700多家加盟店,一番快刀斩乱麻之后,竟然缩减了一半,不施展一些手腕显然难以做到。

当年小肥羊之所以能在全国做到那样大的声势,众多加盟商的作用功不可没,但是有了品牌影响力以后,小肥羊为了 资本 利益化,考虑的则是取消加盟店。 李维华说。

一个先决条件必不可少,那就是资金的介入。 风险投资就是帮盟主干这个事的,就是为了收购加盟店。比如一家公司上市市值能值20亿元,让风险投资公司投入两三亿元,肯定愿意,因为投入的股份增值更多。 凯尔文德(中国)有限公司董事长刘毅说。

至于诱惑加盟商谈判合股成功的案例,莫过于百丽。2007年5月,百丽在香港成功上市,筹集资金86.6亿港元,市值500亿港元,震惊了所有零售企业。

2005年,百丽通过资本运作的方式收购了1500家加盟店,直营店的数量大大增加,这样通过合并财务报表,百丽体现在财务上的营业额和利润一片飘红,终导致筹资达到86.6亿港元! 刘毅说, 2004年,百丽的销售收入和利润还分别只有8.7亿元和7500万元,但是,通过一系列的直营化收购,到2006年上市之前这两个数据分别达到62亿元和9.7亿元,利润增长了13倍。财务指标这么诱人,百丽上市成功不难理解。

百丽用的是股权收购,用未来上市后的溢价换取加盟商51%的股份,从而取得控股地位。上市前百丽并不参与加盟商分红,这样就保证了加盟商的利益,同时又以很低的代价将1500家加盟商的财务数据合并到百丽的账上,从而给资本市场一个漂亮的成绩单。 刘毅说,事实上,百丽上市后,那些加盟商也享受到了上市带来的巨大收益,造就了为数不少的千万富翁。

现象三:纠结者

加盟者的两难之选

代表公司

俏江南、小肥羊、稻香村

要点提炼

中国连锁经营协会在一份报告中指出, 加盟费难收、投资意愿减弱,加盟商维护难度增加 已经成为眼下特许经营行业面临的主要问题。特许经营是一件有门槛的事情。俏江南和小肥羊被迫叫停加盟店的案例就充分说明:只有企业自身管理得到有效改善,才可能在加盟业务上少一些坎坷。

曾经火爆无比的高端中式餐饮店俏江南正迎来多事之秋。

2011年8月, 卫生门 事件让俏江南多年来在融资和加盟上的问题一下子爆发出来。

在2008年年底金融危机爆发时,俏江南为缓解现金压力(一气开了8家直营店),决定引入外部投资者,20多家PE蜂拥而至,终国内知名创投公司鼎晖创投注入了2亿元人民币,占有其中10.526%的股权。然而,两年多后,双方关系却骤然变得剑拔弩张,俏江南集团董事长张兰甚至公开责难, 引进鼎晖是俏江南的失误,毫无意义。

从现在的情况分析,俏江南希望得到融资开直营店,与其在加盟问题上遇到的挫折有极大关系。 一位业内人士评价。

事实上,2007年4月,俏江南在江苏南京开了家加盟店。而加盟体系的不完善让加盟商怨气满腹。

对于俏江南来说,想扩张,却没有那么多资金;对我们来说,也想借俏江南这个牌子。 俏江南南京1912店店主、江苏江南餐饮投资管理有限公司董事长朱振宇评价, 双方目的其实是一致的,都是为了赚钱。 但是,双方合作三年多以后,矛盾却越来越尖锐,终闹得不欢而散。

朱振宇认为,双方矛盾主要有两个:是俏江南收取了高额的费用,但是三年来经营效果却没有体现。

一开始我们就交了200万元加盟费、50万元押金,还有80万元的餐厅设计费用,甚至还有50万元买瓷器的费用。 朱振宇回忆,俏江南规定加盟者开的餐厅必须按要求设计,并提供了几个指定的设计公司名单。这几个设计公司要价不菲,少的也要80多万元。俏江南还规定所有瓷器必须从总部订,结果又花了50万元。

交了这么多,每年还要交高额的管理费,但是他们的经营承诺却从没实现。 朱振宇显得有些愤愤不平。他表示,俏江南曾告诉他,加盟店营业额每个月至少能达到180万元。但三年多来,他前前后后投入了至少1300万元,现在只能收回成本的三成。

第二个矛盾是交了高额管理费,俏江南却极少过问管理。

要求我们交经营流水总额6%的管理费,还要在税前给总部1%的广告推广费,我们一交就是3年, 朱振宇说, 可是他们对我们的管理能有多少? 他认为,加盟店没有实现盈利,管理费、广告费都应该酌情减免。

俏江南却不同意这个说法。根据俏江南在官上公布的声明,江苏江南餐饮投资管理有限公司一年多没有上传营业数据,致使总部没法收取各项特许费,而且后者还拖欠经营性费用和其他服务性费用。

到现在为止,我们只保留了四家加盟店,分别位于太原、鄂尔多斯(600295,股吧)、包头和秦皇岛, 俏江南公关总监赵炜介绍, 对这四家店我们表示满意,但是我们以后不会再发展加盟店了。

而据媒体的相关报道,俏江南原来有七家加盟店。由于和加盟店矛盾尖锐,为了统一管理,不得不关闭加盟店,转而开直营店。这种做法远非俏江南一家,在港交所上市的小肥羊,也同样面临此问题。小肥羊通过加盟模式疯狂扩张,鼎盛之时扩张速度达到平均3天开设一家分店。然而过度的扩张导致加盟者质量参差不齐、假冒者横行。

于是,从2002 年到2007 年,小肥羊历时四年对全国的加盟店进行调查,对于有问题的加盟店采取关闭、整改和收购等手段进行整顿。整顿结束后,小肥羊明确表示,今后在国内一二线城市将不再开放特许加盟业务,只做直营店,在三线及以下城市有选择性地开放特许加盟业务。类似收缩加盟店的例子还有糕点品牌稻香村。

在授权加盟方面,品牌商需加强审核,而对于加盟店的管理,除了要提供相应的帮助外,品牌商也要提高其内控能力,在保障产品和服务的标准化方面多下工夫。 中国连锁经营协会秘书长裴亮分析。

中投顾问研究员康建华认为,由于餐饮业的高复制性较弱,因此餐饮企业难以将单店的成功经验复制到更多的连锁店,成长性受到制约;同时,受资金、管理能力、服务水平标准化、团队建设等各种因素影响,餐饮企业以加盟方式快速扩张面临较大风险。

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